今日１６日の日経新聞「オピニオン」欄の「時論」に、
米素材大手スリーエム(３Ｍ)のインゲ・チューリン会長兼最高経営責任者(ＣＥＯ)への
インタビュー記事が掲載されていました。
「右肩上がりの成長」はすべての企業の目標だけれども、
実現できる企業は多くなく、数少ない事例のひとつが
２０１６年まで５８年も続けて増配中の米素材大手スリーエム（３Ｍ）であると
記事の冒頭で紹介されていました。
その記事のなかで勉強になった個所を、いつものように抜き出してみました。
・３Ｍの商品は工業用の研磨材から医療材料、
「ポスト・イット」のような文房具まで幅広いが、
総じて言えば、既存の商品は陳腐化によって毎年４％程度売り上げが逓減していく。
その結果、５年経つと２割減る。
その穴を埋め、さらに会社全体の売上高を押し上げるには、
切れ目なくイノベーションを起こし、製品群の新陳代謝を活発にしないといけない。
・当社のイノベーションには２種類ある。
一つはカスタマー・インスパイアード（顧客触発型）イノベーションと呼んでいる、
お客さんと一体になって新しいモノを創る仕組みだ。
日本での最近の成果としては、電車の外装を丸ごとラッピングする
特殊フィルム素材がある。東京メトロやＪＲ東日本向けに開発した。
・もう一つのイノベーションの類型は、
「社内用語でインサイト・ツー・イノベーション(洞察による革新)と
名付けたもので、これは特定顧客向けというより、
もっと幅広く新たな市場の創出を狙ったものだ。
例えば従来製品に比べて耐久性を４倍に高めた内装用の研磨材や
「アイガード」という患者の血液などから医療従事者の目を守る防護具は、
日本の建設現場や病院でも広く使われている
・革新を生み出す一つの方法論に「エスノグラフィー(行動確認)」がある。
技術者が実際にユーザーの立場を体験して、開発テーマを見つけ出す手法だ。
・３Ｍには「２つの１５％」がある。
まず年間１８億ドル（約２０５０億円）の研究開発投資のうち
１５％は基礎的な研究に振り向け、何をテーマにどう進めるかは、
リサーチ部門の自由に委ねている。私たち経営陣はあれこれ口をはさまない。
・もう一つは、個々の技術者に業務時間の１５％は会社の命じた仕事ではなく、
自分の好きな研究や開発に費やすよう奨励していることだ。
会社に内緒で作業するので「ブートレギング(密造酒づくり)」とも呼んでいるが、
この活動から多くのヒット商品が生まれている。
大変失礼ながら、３Ｍの商品といえば、
私は付箋の「ポスト・イット」しか知りませんでした。(スミマセン…)
記事を読んで再認識したのは、例えば、東レの炭素繊維の研究開発のように、
我慢強く基礎的研究に投資し続けることと、
それを許す経営判断と組織風土がとても重要だということです。
これは、組織における人材を、コスト(費用)ではなくアセット(資産)と考えるのと
相通じるものがあると思います。
企業の投資も人材の育成も、長い目で見ることが大切なのですね…。
